王雷 |決勝教育科技集團股份有限公司總裁兼首席運營官
知名青年創業導師、持續創業者
記者：今天想跟您聊聊賦能這個話題。最近幾年大家都在談賦能，這種現象您怎么看?
王雷：沒錯，近兩年賦能這個詞確實不斷被提起，BAT這些大公司也都在積極發聲和實踐，賦能這個詞其實很早就在說了，最初也是積極心理學中的用到的詞匯，可是為什么到近幾年才被大家普遍提及和運用，我認為這和互聯網帶來的深刻變化是不可分割的。
記者：為什么這么說呢?您又是如何理解賦能的呢?
王雷：前些年還有一個比較火的詞叫“去中心化”，互聯網讓信息的私密性和不對稱性受到了沖擊，從而打破了以往人們獲取知識和信息的途徑，更進一步的變化就在于互聯網技術的深入發展讓這個世界更趨于扁平化，這個年代可能再也不會再涌現出像邁爾克杰克遜那樣的巨星，也不會再有四大天王，取而代之的可能是更多在自己的領域擁有追隨群體的明星，甚至形成獨特的亞文化，受到追捧和愛戴。人們的思維方式已經在不知不覺中發生了巨大的變化。
企業也是如此，互聯網提升了變化的加速度，在一個充滿不確定的時代，以往的優勢也可能會失去掌控，它需要我們在無序中尋找關系，需要管理方式的創新與變革，需要面對錯綜復雜體系的不可控性，需要利用“韌性思維”面對這個不可預測的世界。賦能平臺則是一個更大也更深入的概念，實現從個人賦能到組織賦能的跨越。
記者：您提到一個概念叫賦能平臺，這和我們普遍提及的賦能有什么不同嗎?
王雷：以往我們所說的賦能，可能更多是對一個具體的人，而平臺則是給一群人賦能，實現組織賦能，讓賦能的價值最大化。
拿創業公司來說，從初創到A、B、C輪融資，每個階段對組織和團隊的要求都是不盡相同的，對創始人與核心團隊來講，更是會面臨不同的挑戰，比如初始階段可能會為融資焦慮，怎么拿到投資人的第一筆錢呢?我記得有人說過，現在創業團隊的商業模式都不是討論to B還是to C，而是to VC。這聽起來可以是個段子，但實際上反映的是創始團隊確實有融資的難題需要解決;再進一步，A輪之后，有一部分發展好的公司會進入到飛速成長期，經過我們長期的創業觀察，這個階段員工的快速擴張會加大管理難度，讓很多團隊死在管理疏漏上，而這些團隊中或許本身擁有優秀的產品和可能成功的商業模式，會讓人覺得遺憾
一個好的賦能平臺該做的，就是在組織發展的不同階段去進行個性化賦能，當然前提是足夠了解這個組織，與組織之間達成一致性的目標，能夠建立一種成長型的伙伴關系，并在這個過程里，不斷給予適用的方法和工具，這點非常重要，幫助組織持續解決成長中的問題，能夠做到一起分享成功的喜悅，一起擔當失敗的沮喪。
記者：也就是說賦能平臺可以更多的幫助企業和組織獲得可行的發展路徑，并與賦能平臺緊密合作、共同成長，可以這樣理解嗎?
王雷：的確是這樣，為組織賦能必然是一個長期持續的過程，也需要雙方共同的努力。還是拿我們接觸到最多的創業團隊來說，很多時候，創業公司在初期是容易被誘導的，可能做很多“看起來很美”的事情，但未必真的有效，這個時候，就需要一個真正有實踐經驗的賦能者給予指引，告訴他正確的事情應該是什么，有效的實施工具和方法應該是什么，有哪些坑是可以避免的。比如，在創業初期，踏實的做好產品和業務積淀，可能比積累所謂的資源更為關鍵。作為創業者，我們需要更多思考的是資源對我們產生的實際意義是什么，而不是一味的去混圈子、找人脈;作為賦能平臺，也不要一味的認定“賦能”就是提供“資源供給”，而應該考慮被賦能組織的真實需求，以及“資源”這個詞的內涵和外延究竟是什么。
記者：那您認為組織賦能中最重要的是什么呢?
王雷：這個問題其實在剛才已經間接提到了。最重要的方面可能在組織的每個發展階段都不一樣，但有一點，創始人與核心創始團隊某種程度上是能夠起到決定性作用的，創始人或CEO有義務讓自己擔當得起這個領頭羊的重任，讓自己有能力辨別和挑選優秀的合作伙伴，有能力組建互信且目標共享的團隊。領導者應成為組織環境的締造者和組織氛圍的維系者。所以，不斷提升創始人與核心團隊的素質能力就變得尤為重要，這種提升的需要將會貫穿創業發展的不同階段，成為組織賦能中最為核心的部分。