前兩天在朋友圈看到一則消息：經營十二年，為中國互聯網的發展輸送過大量應用型開發人才的職業教育培訓機構「兄弟連」因疫情原因，經營情況雪上加霜，終于被迫宣布結束。這條消息讓我心里很難受，在疫情面前，利潤本來就不高的線下培訓機構，也許會面臨越來越多的危機與挑戰。寫下此文，希望對培訓機構有所幫助。與K12階段的教育很像，企業培訓行業的產業鏈分布呈現明顯碎片化，業內按照培訓功能分成了若干個細分領域，各領域獨立為戰，并在過去的幾十年里，由市場自我驅動形成了自己獨特的供應鏈和局部生態。但如果仔細分析就會發現，各細分領域的目標客群是一樣的，只是在目標客群的角色畫像上略有差異。按照道理，在一個垂直品類中，同一客群下的市場會出現矩陣式布局的產品進行市場滲透，而在企業培訓領域這種現象并不普遍。回顧一下快速崛起的中國企業培訓市場，不難發現：在前面的二十年，企業培訓行業伴隨著中國經濟的騰飛，出現了一種近乎于“野蠻”方式的成長。在這種市場足夠大的野蠻成長過程中，似乎一切都不是問題，營銷、再營銷就可以了。
前兩天在朋友圈看到一則消息：經營十二年，為中國互聯網的發展輸送過大量應用型開發人才的職業教育培訓機構「兄弟連」因疫情原因，經營情況雪上加霜，終于被迫宣布結束。這條消息讓我心里很難受，在疫情面前，利潤本來就不高的線下培訓機構，也許會面臨越來越多的危機與挑戰。寫下此文，希望對培訓機構有所幫助。
適者生存，外部環境發生巨變，要求在業內的企業也要進行相應的快速變革，原有的模式守是守不住的。市場容量不再大幅度增長的前提下，能夠領先于行業改變而變革的企業就成了新的領軍企業，順應改變而變革的企業能夠生存下來成為主流，但落后于行業變化而行動遲緩的企業，則被淘汰出局。企業升級如何實現突破？首先一定是來自經營者思維層面上的改變。而改變思維的方法，不用直接上升到理解起來難度頗大的哲學高度，我們需要找到一個更加快捷有效的方法進行思維破冰。在前面的現狀分析中，我們提到了市場逐漸表現出了“飽和”現象。為什么我加上了引號？因為這種“飽和”是一個假象。而造成這個假象的前置條件是同質化的產品模式。試問一下，今天的工商管理課程與20年前的MBA課程相比發生什么變化了嗎？時代已經發生了這么大的進步，而我們的產品研發明顯落后，更談不上業內各機構之間的差異化，而這種現象造成了在營銷上的紅海血拼。
現在很多培訓機構的業務（產品）規劃，都是典型的以機構為中心，并非以客戶為中心的思考方式，自然，在產品的規劃上，就會出現以技術為中心的驅動，而并非以客戶為中心驅動。再往后，就更談不上讓最活躍的客戶驅動產品的創新，機構業績的高速增長就無法實現而陷入怪圈。切換思考的視角再研究之前遇到的問題，例如：我們的學員為什么要花錢來上課？商學院的客戶到底是誰？企業家，還是企業？我們的業務模式到底是to B，還是to C？我們到底能夠給我們的客戶帶來什么價值？為什么我們的客戶會選擇我們，而不選擇我們的競爭對手？如果把這幾個問題靜下心來想想清楚，大量的創新機會就已經出現了，不是嗎？
一個人流鼻涕應該去看呼吸內科，而不是五官科。同樣，營銷問題的解決也很可能不來自于營銷方面的方案。營銷≠銷售，營銷的結果表現是企業綜合經營能力的一個最終體現。所以，如果我們想解決營銷的問題，歸根到底，還是要從戰略層面上去改變并且通過系列的創新迭代，分解落實在實際的經營動作中。
創新經濟與傳統經濟最大的區別在于，創新經濟更加注重通過給客戶提供獨特的價值主張而獲得商業回報。我們創造的客戶價值越高，則商業回報也就越多。傳統經濟模式過分強調營銷，造成了很多培訓機構在一線的實際操作中，市場人員和第三方招生渠道大量使用了“過度承諾”手段吸客、鎖客和成交，導致機構品牌受損，無法實現業績的長期、可持續增長。
一切價值創造的前置條件，是先弄清楚你所提供的“價值”到底是針對誰的。同樣的產品，客戶不同，價值主張自然不同；而客戶價值的不同，又導致機構的后期商業收益不同。聽起來道理很簡單，都懂。但真實情況是很多機構對自己客戶的了解程度，不是一般的不夠。在商學院授課前，有責任心的機構往往會在課前和我溝通學員的情況，以便能提前調整好有針對性的課程案例。優秀的商學院會給到我一份學員清單，包含：學員姓名、公司名稱、所在地區、行業劃分和性別、年齡。這份看似很清晰的客戶名單，真的可以幫助我們做好判斷嗎？比如：你知道有多少工程類職業背景的學員，并非想學如何做好工程，而是想尋找新的事業機會嗎？類似的情況有很多很多，如果知道了這些，是不是我們提供的服務就可以發生改變？產品就會出現創新？如果想了解學員客戶的真實需求，可使用的實戰方法有很多，在此就不一一介紹了。每家機構的客戶其實不盡相同，在工商教育這個領域，是否可以細分、再細分出更多的品類？而我們的機構是不是也可以成為我課上經常講到的細分品類的“數一數二”呢？截止到目前，這些改變并沒有在企業培訓行業大規模出現。在一個模式、產品都嚴重同質化的領域，也許你只需要稍微領先一小步，就會脫穎而出。大家可以使用我在課程上提供的“客戶畫像”工具和“角色劃分”工具認真分析一下，也許就會得到一個驚喜。
客戶畫像清晰后，產品的創新不難，具體的產品創新方法和工具在產品課上都有。在這里，我們使用三個簡單步驟完成一個產品戰略框架的搭建。“工商班、基金班、后E、三天兩晚、入企咨詢、學位班、企業游學、高峰論壇、沙龍、私董會、定期班級晚宴……”這些構成了我們目前的產品線，但是這些產品之間的關系到底是什么？之間是如何轉化的？我們能否控制轉化的效率和設定標準關鍵動作？五個手指握起來才是一個拳頭，才能具備威力。在進行戰略規劃時，首先要從企業戰略級別上構建產品矩陣，明確哪個是核心產品、再把流量型產品和利潤型產品組合起來，而不是一個個的單獨討論每一個產品的成本、利潤。舉個例子，我們可以把這些產品使用課堂上提供的“產品矩陣” 工具進行分類梳理，從分析中得到工商班是培訓機構的關鍵產品，其余的產品又分為兩類：后期增值產品和客戶關系維護產品。但作為核心產品的工商班，又因為產品差異性沒有拉開，導致招生成本居高不下，同時工商班向后轉化購買增值產品的轉化率相對低，總體呈現客單價利潤不高。其次，問題找到了，就可以有針對性提出產品創新的方向。我們可以把工商班產品針對每家機構的客群特征，做好差異化賣點提煉和對應的解決方案。賣點出來以后，不斷聚焦、不斷強化這個賣點，并用這個賣點來支撐我們機構的品牌塑造和后續其它的產品和服務。招生問題，則可以在工商班產品前置一個高性價比專項導流課程產品，既可以大幅度降低招生成本，還可以做到轉化比可控。需要注意的是，工商班產品的課程設置能否與導流課程相互呼應，是后期能否通過學員進行擴散營銷的關鍵，要將培訓產品的差異化理念對應起來，貫穿在整個產品和服務的生命周期中。利潤型產品的設置，則要看一看目前的利潤型產品組成。關鍵點是要做到轉化比可控和后續長期可擴展。其實目前很多機構喜歡的「咨詢」業務是項目，而并非嚴格意義上的「產品」。純市場化的民營企業，通過做項目的方式能夠做大做強的鳳毛麟角，而能做強的企業一定有一些前置條件和基礎，而這些很難被其它企業學習復制。標準化、可被復制的才是產品。如何把項目封裝成產品，讓年度收入變得可控、可實施就是我們未來必將走過的一條路。如何進行后期利潤產品的更大布局？這里要提到一個互聯網思維的理論，就是「羊毛出在牛身上」，這也是我個人對未來培訓行業趨勢的判斷之一。教育需要一定的情懷才能做好，所以要在一個趨近飽和的培訓市場中，通過培訓本身進行巨大盈利有一定難度。如何通過培訓業務做好客戶鎖定，建立品牌信任感，并且在后期針對差異化的品牌特點，進行在擴展品類上廣義教育利潤型產品的布局，則是每個培訓機構應該認真研究的重要功課。要想輕松地完成這個創新，還是需要回到基礎問題，答案都在我們的客戶身上，所以在授課中我一直在強調一句話，這個時代，對客戶的研究是成功商業規劃的基礎。傳統的學員關系維護基本上靠班主任，一個有經驗的班主任是后期轉化的成功關鍵所在。但是培養、選拔優秀的班主任人才是一個痛苦的過程，還會成為約束機構規?？焖贁U張的瓶頸。我們可以通過科技驅動創新的方法和手段，對機構的內部流程進行系列優化，采用線上線下結合的方式，給班主任提供更先進的工具、給機構提供更有效的機制、給客戶提供更有價值的完美體驗，進行長期客戶鎖定，為后期轉化提供良好的基礎。而這些，本身就是我們培訓機構的服務型產品。在我曾經從業的房地產經紀行業，類似的手段已經非常成熟有效。
前段時間參與了一個傳統教育類企業的轉型升級，我們用一年半的時間完成了企業的升級改造，獲得接近兩億融資后成功掛牌?；鸺愕乃俣?，排除我們超強的資本操作能力、戰略和經營能力之外，還有一個很重要的原因在于對在線教育的深刻理解。疫情發生后，很多培訓機構一窩蜂地涌上來搭建自己的在線平臺，直播、錄播能裝的都裝上，能用的都用上。個人感覺步子有點急，步伐有點大，很容易摔跟頭。等疫情過后的一段時間，就像當初的微博和公眾號一樣，慢慢熱情又消失了。為什么？其實是對在線教育理解上存在的誤區。
在線教育也是區分剛需和非剛需的。像某某思網校，是因為其課程可以給孩子提分，所以家長才會報名。工商培訓并非像高考一樣近似于痛點的剛需產品。因此，不要指望一開始就通過在線教育獲得大的現金回報。從另外一個角度上思考，如果某某思沒有實體校區，那么其網校還存在嗎？兩者之間一定是互相配合與互相融合的。我家的孩子就既參加線下課，也上網校。兩者能同時被采購的最大原因是其內容不同，使用時間不同、使用場景不同。所以，我們也要給在線培訓一個明確的定義，無論是形式上，還是內容上都需要一個整體規劃與設計。
